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哪些房企能熬到市场回暖?

时间:2022-09-20 11:28:16  来源: 崔晓强 明源地产研究院

自去年下半年以来,房地产行业持续下行,许多房企遭遇了流动性困难,一部分甚至暴雷出险。行业突然变天,令房企及从业人员普遍陷入焦虑、迷惘当中,大家对未来充满了不安全感。
 
地产行业将何去何从?房企又该如何度过寒冬?近期,明源地产研究院邀请了旭辉集团总工程师崔晓强先生做客直播间,分享他对地产行业的观察与思考。崔晓强先生认为,房地产一定会走出低谷,当前房企及供应链企业都应着重构筑三大能力,并重塑供应链关系,迎接地产的新一轮启动。
 
本文将崔晓强先生直播分享的精华内容整理出来,供大家参考学习。
 

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1、短期困难阻挡不了长期趋势
房地产行业的重启一定会到来
 
世界正处在百年不遇之大变局当中,新冠疫情、全球气候异常、国际局势变化等给人们带来特别强烈的不确定感。房地产总量见顶,并遭遇了陡然下行。房企更是雷声不断,上下游供应链也有许多企业经营困难乃至破产。
 
我们正在经历中国房地产的冰河期,这是不争的事实,大量的企业难以熬过寒冬。
 
虽然困难重重,但可以确定的是,房地产的重启一定会到来,因为,困难和挑战挡不住长期发展的步伐。
 
为什么有这样的信心?
 
第一,房地产是一个韧性极强的永续性行业,它具有很强的修复能力。
 
人类自古至今,居住需求一直存在,房地产行业不可能就此中断。
 
第二,房地产无论现在还是未来,都是国民经济的支柱。
 
即便是在发达国家,房地产在GDP中的占比也达到10%左右。房地产仍然是中国国民经济的支柱,不可能被边缘化。
 
第三,房地产将在很长时间内保持每年10万亿的规模。
 
很多行业领导者、学者都一致认同这个数据。无论从当前的需求、后城镇化等方面观察,这数据都是有依据的。
 
第四,存量房地产也存在改造和升级的巨大需求。
 
大家都知道,一般家庭每过10年就有重新装修的需求。存量房地产改造,在未来将是一个巨大市场。其中也存在很大一部分拆除重建的需求。
 
第五,都市圈效应和建设提速,为房地产发展提供新动能。
 
我国目前长三角、珠三角等各个都市圈都处于加速阶段,参照发达国家的经验可以判断,都市圈发展对房地产将会有显著的拉动作用。
 
综合各个方面,可以得出一个结论,短期的波动一定不会改变房地产长期的发展趋势。
 
当下大多数企业都在过冬,要盖被子穿棉袄。这个时候,恰恰是进行组织强化、管理优化、生产变革和能力增强的时机。把能力构筑好,才能够穿越周期,在未来破局时具有更强的爆发力。
 
 
2、地产进入大分化时代
构筑三大能力,才能穿越行业周期
 
地产行业已经出现了明显分化。从房企的中报来看,即便在如此艰难的情况下,依然有房企实现了增长,赢得了市场,赢得了客户。
 
这些企业是值得研究和学习的。未来一定是剩者为王的时代,竞争会更残酷,但一定会有逆风飞扬的企业。
 
那么,到底什么样的房企有优势?如何才能成为“被剩下”的房企?
 
我认为,房企需要进行能力重构,其中,有3点最为重要,即:精益管理、产品突破、服务创新。

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1、精益管理,实现生产环节降本增效提质
 
在全世界范围内,精益管理做得特别好的企业有丰田和DBS等,对标来看,精益管理本身是一个内容丰富的系统,但它的核心其实就是消除浪费,以最优质、最及时、最低成本的方式,提供客户所需要的价值。
 
产品品质的精益管理,是房地产能力重构的重要组成部分。这包括:
 
①标准精益
 
我感觉,房地产多年来推出的许多工艺工法标准、第三方检查标准等等,与客户心中的品质标准可能是有落差和差异的。
 
标准的定义,应该由客户需求来倒推。实现客户标准和专业标准的协调统一,减少两者之间的差异,才能真正实现以客户为中心。
 
另外,房企要做好角色协同,与供应商统一目标、统一内容、统一要求,才能真正实现客户所想要的品质标准。
 
有精益标准还不够,它必须要实现、要落地。所以生产环节也要精益化,这就需要房地产各供应链企业的支持。
 
②工艺精益
 
大家可能都知道,特斯拉现在特别火。特斯拉价格比较低,性价比比较高,因而竞争力强大。
 
而价格低正是因为它的成本低。
 
怎么做到成本低?
 
我们以其中一个工艺为例。一般汽车的尾部由许多复杂的零部件构成,但是特斯拉通过采用一体化压铸成型技术,减少了大约70%的零部件。不仅生产速度更快,而且成本更低,质量也更好。
 
唯一的不利,就是如果车主去修车可能会比较贵。但从汽车生产本身来说,它具有很高的商业价值。
 
这就是工艺精益化的意义。
 
各位可能会问,汽车可以做到的,房子建造也能做到吗?
 
答案是,能。
 
这些年,房地产的生产方式也在不断变革,比如现在多数的房企都采用铝模爬架,较之于原来的木模体系,现浇结构体系达到了更好的生产提效、成本节约和质量提升的效果。
 
旭辉在生产实践中也做了很多工作,比如我们这几年在推动“工地工厂化”的生产方式,核心理念就是地库先行施工,充分发挥它的加工仓储运输功能,同时整合更多先进的工艺工法。
 
以铝模为例,我们把结构、窗企口,下挂板,门垛头、电梯井道、构造柱、包框柱、反坎等都采用铝模一体化成型,这样的浇筑方式,其实就和特斯拉尾部压一体化压铸是一个道理。它能够减少26道土建工序,从而实现更快的速度,更好的质量和更低的成本。
 
另外,我认为要着重推动机械化和标准化主导的智能化生产方式,也就是现在常说的智能建造。
 
旭辉这几年也做了很多示范性实践。
 
比如将冷链仓库的智能运输机器人AGV用在地库泊运中。通过示范性实验,我们发现使用智能叉车可以节省成本,而且可以避开高峰期,实现从地库到作业面的运输。
 
虽然目前运输线路我们只打通到电梯口,但技术上完全没有障碍了。
 
我们算了一本账,叉车驾驶者一年的花费大约8~10万。按照我们的示范性研究样本,一辆智能叉车的成本约15~30万。也就是说,只要使用超过1个项目,智能叉车就比人工更划算。如果规模化量产,成本就更低了。而且,它也比人工更方便管理。
 
再比如抹灰机器人,我们在上海世纪古美的项目上做了一组对比实验,人工与机器人各抹灰500平方,机器人的作业效率是人工的9倍,而空鼓率大约只有人工的1/44。
 
这是一个什么概念?相当于抹灰机器人抹出来的这500平方基本没有空鼓。
 
为什么能达到这样的效果?因为机器作业抹灰压力非常均匀,受力平均可以有效减少空鼓的发生。
 
目前这台样机价格大约为60万。按照测算,如果抹灰面积达到8~9万平方米,就可以实现成本平衡。
 
我认为,未来智能化作业方式必然会得到广泛运用。
 
另外,材料精益也是非常重要的。这个时代特别需要在新材料上形成突破,才能与生产环节更好互动,带动产品的迭代和创新。
 
2、产品突破,住宅创新仍有很大的挖掘空间
 
从燃油汽车到电动汽车,从固定电话到智能手机,无一不在表明,产品突破才是市场突破的关键,产品突破才能深刻改变人们的生活及工作方式。
 
房屋虽然改变起来很难,但是不代表着不能做改变,也不代表着它不会被改变。
 
阿那亚的成功就是一个非常好的启示,它说明建筑本身是需要生活融入的。
 
地段决定了房屋的价值,这确实没错。但同时,世界上很多建筑奇迹,比如迪拜和拉斯维加斯,都是构建在沙漠上的繁华都市,它们解决了水源问题,克服了恶劣环境,构建了一种新的生活和工作方式,不仅可以用来居住,还吸引了很多人去旅游观光。
 
无论从阿那亚,还是从迪拜和拉斯维加斯来看,目前我们的住宅产品与城市/区域的融合,远远没有达到最大化。住宅产品创新也还有很多内容可以挖掘,比如颜值创新、空间创新、功能创新、场景创新、融合创新等等。
 
旭辉在厦门有一个项目叫铂悦▪五缘湾,非常受客户欢迎,其中一个原因就是它颜值非常高。这说明,只要你拥有丰富的创造力,即使在地产寒冬也能创造出让客户爱不释手的产品。
 
再如融合创新,汽车都和居住空间融合了,建筑难道不能与其他东西融合发展?我觉是完全有可能的。未来的房地产市场一定是产品力的竞争。如果产品没有优势,别人很难选择你。而生产环节的优势往往代表了对品质、成本、资源的配置能力,所以,精益管理是实现产品力的重要基础。
 
3、服务创新,要建立全周期、全方位的服务能力
 
未来的房企、供应链企业都可能要从提供产品转向提供全周期服务;从提供单一服务转向提供全方位服务;从提供建筑服务转向提供工作和生活服务。
 
浙江省政府正牵头推进一个叫做“未来社区”的构想,“未来社区”里构建了很多场景,比如交通就构建了9大场景,这9大场景最后可能都会和建筑及社区产生融合。
 
我们的建筑也一样,未来在社区的维度有很多内容可以挖掘。
 
旭辉这几年在服务创新方面做了很多工作,比如做悦居焕新服务,每年都对一些老旧小区做修整和提升。还做了悦心服务,像4s店一样,对交付以后的房子进行一定的免费检查。这些举措得到了很多客户的喜欢和信赖。
 
诸如此类的创新,相信还有很大的拓展空间。
 

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3、重塑合作关系
建立新机制、正循环、新模式
 
谈到合作,就不得不谈一谈谁选择谁,以及怎么选择的问题。
 
现在房企选择供应商,肯定选择品质好、服务好、性价比高、供应能力强、资金实力强的。反过来,供应商也在选择房企,供应商优先选择经营安全、资源吸纳量大、有合理利润或较高利润、附加条件少、付款条件好的企业。
 
我认为,以往房企与供应商之间的合作存在很多的障碍与问题。应对当前的挑战,房企和供应链企业应该建立全新的合作模式,优化生产组织方式和管理分工模式,减少等待,减少浪费,减少矛盾,组织和统筹一体化协同;结合区域深耕,做强区域战略协同。
 
简单来说,可以概括为“三个打破”。
 
第一,打破旧机制,构建新机制。
 
首先,建立互信机制。
 
旭辉内部在逐渐建立与供应链企业“总对总”的沟通机制,并加大沟通频次,让双方有更多的交流和互通机会。我觉得这对于形成更加互信的合作伙伴关系非常重要。
 
其次,建立容错机制。
 
再好的企业都有可能犯错误,都有可能在合作上出现一定的不当行为。我认为不能以单次论得失,而要统筹兼顾总体平衡。现在旭辉也逐步把容错机制纳入到供方评价体系里。
 
再者,建立成长机制。
 
要在推动互相成长方面做更多的工作,做更好的相互赋能,做更多的信息共享,形成更多的互相支持,以及全周期合作,促进各方的共同提高。
 
第二,打破负循环,走向正循环。
 
当前最要紧的,就是从产品的初心出发,做好产品,做好质量,做好服务,科技突围。从而恢复客户的信任,重建客户的信心。
 
我最近跑了很多地方,发现全国各地的客户都很担心期房交付问题,买了房子的人都来观察工地是否有塔吊在转,是否有工人在施工。市场形成了一种特别不正常的现象。
 
我们应该打破这样的负循环,走向正常循环。
 
怎么做?
 
整合产业链,共同面向市场,面向客户,做好过程开放,形成能量共振、产品共鸣。
 
以旭辉为例,旭辉在2020年提出了“透明工厂”的概念,构建了“5+12”体系,即5大透明和12大体验。其核心就是打造一个让客户看见并参与生产全过程的模式。
 
值得强调的是,透明工厂是全产业链参与的。
 
怎么参与?
 
举个例子,比如地库的设计、施工和材料都会进行全方位展示。这里既展示了旭辉的产品,也展示了合作方的建造能力、材料管控实力。为了达到更好的展示效果,我们构建了一些工作坊,在工作坊里把各个分项工程的工艺工法及材料做了详细拆分。
 
比如防渗漏工艺,在工作坊里面,天、地、墙所可能涉及到的渗漏部位、所用到的材料和工艺都做了全面的展示。客户对渗漏问题的疑惑能够在这里得到解答。
 
除了土建以外,精装的过程以及最终呈现效果,也会通过类似的方式进行展示。
 
透明工厂既关注了客户的敏感点,也实现了与全产业链参与单位的互动;既把我们自己推广出去,也把各参与单位推广出去,对于促进房企和供应商的正循环起到良好作用。
 
通过这两年的努力,旭辉已经在全国做了100座透明工厂。这个模式不仅帮项目赢得客户信任,也倒逼我们把产品做得更好。我也呼吁更多的企业和合作伙伴参与到这个行动,加大过程开放,采用透明工厂的方式为客户提供更好的体验。
 
第三,打破旧模式,创建新模式。
 
首先,未来很可能会孕育出超大型的数字采购平台。
 
很多房企都有自己的部品部件采购平台,大家都各自为战。我认为,未来集中度肯定会更高,有可能出现超大型的数字采购平台,促使大家形成更大共赢。
 
其次,各细分领域龙头要升级完善自己的(数字)营销平台。
 
蔚来汽车的自销已经做得比他的分销渠道还要好。房企未来也可能出现这样的模式。当然,更重要的是房企、供应链企业、第三方平台、行业协会形成更加良好的竞合模式,带动整个行业进步和发展。
 
再者,房企战采的占比一定会越来越高。
 
滨江地产的成功,就是得益于它的供应链能力。滨江地产的总包只有几家,最晚的一家也合作了7~10年。为什么滨江地产不需要第三方检查,品质依然做得很好?主要就是因为战略单位长期合作,对于滨江地产的管理要求和品质要求的理解都很深刻。
 
向滨江地产学习,我认为,要以区域为单元,围绕区域深耕形成长期合作、深度捆绑,达成更好的合作共赢。所以,现在房企与供应商“捉对配对”很重要。
 
最后,实现供应链与地产营销的协作一体化。
 
旭辉的透明工厂是以空间为单位进行展示的,每个空间里又是以供应链的技术为亮点的。如果营销能够前置,就能很好的运用这些工艺和材料去赢得客户。
 
我建议,大家学习汽车和手机等制造业,做产品开发前置。当下市场特别艰难,房企和供应链企业更要携手共创。大家都放下一些东西,在前期更好合作,才能实现提质增效。
 
我相信,在这场激烈竞争中“剩下”的企业,一定会有更加光明和美好的未来。

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