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多少无效会议,让房企的效率变成了笑话?

时间:2021-09-22 10:06:24  来源:明源地产研究院

很想知道多少地产人经历过下面这种情况:
 
白天工位空荡荡的,大家几乎都在会议室里呆着。时间近傍晚,地产人们才从会议室鱼贯而出,工位逐渐坐满,大家此时才真正开始干活。
 
还有房企搬新办公室,把50%的面积都留给了会议室。工位则十分逼仄,连高管办公室都不够用。
 
变着法子开大会、开长会,可以说是房企最喜欢做的事情之一了。但真正高效,且每个人都能头脑清醒散会的会议很少见,更多的是无效会议。
 
无论房企还是地产人,都被“会议”绑架太久了。真正能做好会议管理的房企,其实根本不需要把开会这件事,做得这么狼狈。
 
无效的会议千奇百怪、共同点是开了等于没开
 
按理说召集一个跨部门会议,是有很高的调度成本的。好不容易把不同专业的同事都喊到一起,理应珍惜时间、高效推进才是。
 
但事实是,各种千奇百怪的无效会议开到最后,参会者都一头雾水、一无所获,白白浪费了大好的工作时间。
 
一、鬼打墙式会议,讨论永远原地打转
 
正常的会议是汇报→讨论→决策的单链进程,但这个链条实际上很少能顺利走完。与会的领导、同事们总会在不同的环节离题,在澄清、发散、讨论、质询这几个环节里反复横跳。
 
所有人在衍生话题上发散半天,绕回来发现主要议题毫无进展,一个会开下来简直让人怀疑自己的智商。
 
又或者是老板和业务部门的意见僵持不下,汇报部门反反复复强调数据、市场,老板却坚持谈愿景、讲追求。
 
这样一来会议就僵住了,谁也推进不下去,周旋5小时后,只能以“再研究研究”的说辞收场,整个下午没有任何收获……
 
二、马拉松式长会,收效甚微却身心俱疲
 
很多房企喜欢开长会,通常有两种情况。一种是领导表现欲太强,列好的议题放一边,上来先“演讲”。无论是关键决策会,还是方案专题会,都要给在座各位上一课才甘心。
 
结果就是演讲一下午,开会一小时,苦逼的参会人散会了又得加班干活儿……
 
第二种情况是钻牛角尖。有时候会议陷入僵局,是因为当下讨论的基础已经不够充分,需要补充调研或征询更高级别领导的意见。
 
但有些业务领导非常不甘心,因为某件事情暂时达不成共识,就赌气式的一直让会开下去,让所有人在会议室“关禁闭”。
 
曾有读者吐槽,有一次他们产品线定位会议,从下午2点开到晚上11点。期间连外卖都不给下属点,这位读者差点饿晕在回家的出租车上……
 
但会议最后也没能讨论出最优方案,设计、成本和营销僵持不下,只得再选时间把今天的方案,原封不动再呈给总经理定夺。
 
三、每天小会不间断,邮件能解决的事非要开个会
 
还有种房企,每天大会之间还不间断穿插小会,领导们动不动就“来我们碰一下”。说是“碰一下”,其实动辄1小时起步,还要拉上一大堆不相关人员。
 
这种所谓“碰一下”的小会议,其实大多是邮件或微信就能解决的事情。在工作中穿插处理,对每个人来说都更高效。但非要拉个会议,让所有人放下手头工作,就产生了无谓的时间成本。
 
四、表演式开会,一种没有人说真话的会议
 
不少房企会定期做高管交流会、老板面谈会,旨在加强管理层与基层沟通,更广泛地听取一线团队的业务甚至管理意见。
 
但事实如何,想必经历过的地产人都很清楚,它们最后大多成了盛大的“表演”。毕竟不是每个老板总裁都有足够开阔的心胸,去听取真实的谏言。也不是每个员工,都那么“头铁”。
 
所以这些会议只能讨论些飘在空中的事儿,如公司战略、愿景等“务虚”话题。这反而给了管理层发挥机会,于是参会高管顺势作演讲,下属们则表演心驰神往,会议室一派和谐……
 

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开会总是又臭又长的原因、在于太过轻视会议管理tiG筑傲网-装配式建筑网站,装配式建筑专家-做最专业的装配式建筑网站!
 
 
会议管理看似是一件小得不能再小的事情,所以很多房企根本不重视,导致开会难、开会长、开会没有用。
 
但长此以往,耽误的是组织整体的效率。有些房企决策机制迟缓臃肿,有无效会议的一大半“功劳”。
 
一、轻视日常沟通,企图用会议解决所有对接工作
 
有些房企的内部沟通协作意识很差,平日里不同专业各干各的,很排斥日常交圈。
 
很多信息同步,明明只需要隔着工位交流几句、打两个电话,就能理清楚的。有些人偏要等到开会才来交代,既细碎又浪费时间,也对其他参会者缺乏尊重。
 
而这种“会议依赖”一旦形成,又会倒过来进一步降低各部门平时沟通的积极性,所有人都想着把事情攒着等开会再说。
 
这样下去团队之间的进度同步、信息共享就会出现严重滞后,形成开会又久、效率又低的尴尬状况。
 
二、会议设计不合理,时间利用效率太低
 
团队总是陷入无休止的低效会议,很大原因是会议设计的本身有重大缺陷,这里面通常包括4个问题。
 
一是常规的事项汇报型会议,召开的过于频繁、时间过长。大多房企每周都设部门例会、项目例会、集团运营例会等,大大小小5、6个甚至更多,会上所有人还要把周总结表照念一遍,很浪费时间。
 
如果每个部门只挑难点事项出来讨论,会议围绕“解决问题”来开展,例会就不会沦于“朗读”。
 
二是会议的议题复合性太差。有些房企追求所谓的管理“颗粒度”,明明可以一起讨论完的事情,却拆成3、4个会议,每次讨论的都是细枝末节的问题。
 
三是参会人员过于庞杂,动不动就开大会,导致讨论集中度很低。比如汇报市场,A突然来一句“听说那个xxx项目卖的不错……”;汇报图纸,B突然来一句“有个国外的案例还不错……”
 
这些发散性讨论也许有价值,但不够聚焦,容易让决策会演变成讨论会,打乱原来的会议计划。
 
还有些参会人员,纯粹是被拉去凑数的,比如非项目组的成员、部门的秘书等等。这样看似能群策群力,其实70%参会者都在摸鱼,不如放人家回去工作……
 
四是会议的准备工作华而不实。 很多房企要求业务部门开会前,提交一大堆表格、PPT。但其实要填写的文件重复且琐碎,根本没人看。
 
还有些业务部门,为了汇报效果连夜赶做PPT。第二天拿着100多页的鸿篇巨制上会,却根本讲不到重点。最后大领导只听了10页,就要求结束汇报。
 
 
 
三、会中管理意识差,讨论方向永远在失控
 
有些房企开会,是没有会中管理意识的,尤其是领导自己。他们太过关注自己的话语权了,酷爱给下属“上课”,而且讲的还都是对决策没有帮助的“废话”,导致会议时间不受控制。
 
而其他人又不敢打断,只能任由时间一分一秒流走。真就应了那句“听君一席话,如听一席话”……
 
还有许多参会者,自己的会议准备意识不足,也是拖垮会议效率的因素。明明提前1-2天就发到邮箱里的上会材料,会前不看,会上一头雾水。
 
他们不仅提不出有建设性的意见,还不停提出低级问题,组织者不得不花时间澄清、解释,浪费所有人的时间。tiG筑傲网-装配式建筑网站,装配式建筑专家-做最专业的装配式建筑网站!
 
 
房企要想提高会议效率、得在这4个方面下功夫tiG筑傲网-装配式建筑网站,装配式建筑专家-做最专业的装配式建筑网站!
 
 
其实对于会议的管理,一定程度上也反映了一个房企的整体管理水平。要让会议发挥效力,就必须要重视对它的管理和规划。
 
一、理性设计会议结构,精简、复合、分层级
 
万科早期为项目从前到后设计了16个标准会议,但进行优化后精简到10个。其中除了被合并的部分以外,还有直接取消的会议,改为以邮件形式往来确认,降低了项目的会议负担。
 
地产人都清楚,召集大领导开会的时间不容易。趁着核心决策人在场,让议题复合化,争取一次关键会议能拿下多个决策,对项目组来说是很宝贵的机会。
 
另外,制定分层级会议制度,明确各层级会议的决策权限,也是提高效率、避免参会人员长期重叠的方法。
 
龙湖就一直在使用会议分级制度,项目上的关键决策会、月度会和周例会中,参会人员名单、议事等级是不同的。通过分级制度做到大会少开、小会快开,提高开会的质量。
 
有种高管在开董事长汇报会、关键决策会的时候,很喜欢带下属参会。一是想壮大部门声势,二是担心一线业务问题自己搞不清楚,可以让下属顶上。
 
但这完全是偷懒,召集高管会议本就是为了精简人员、听取核心人员意见,并快速决策。而高管却将汇报和答疑任务推到下属身上,自己对议题知之不深,那小会就失去意义了。
 
其实在所有的会议中,核心管理层的碰头小会,甚至是老板对高管的一对一、一对二的直接沟通,是最高效的。
 
如果有业务问题在大会上始终无法达成共识,高管应该承担起助推的角色,尝试用小会推动决策人快速落定,而不是退居幕后。
 
二、加强会前管理,做好参会者的“通气”工作
 
其实很多会议之所以低效,是因为会前没有好好通气,会议通知太过笼统。这让大部分参会者都不清楚会议性质,和计划达成的效果,所以在会上很难快速达成共识。
 
因此,会议组织者可以提前给所有参会者做好通气工作。
 
比如头脑风暴会,至少提前1-2天把风暴议题发给所有与会者,并提醒会议时间可能比较长,要做好持久战的准备。也可以找个轻松的环境开风暴会,更有利于放松思考。
 
如果是开决策会,那就提前和重要参与部门沟通好,预先达成一个业务口的共识,避免在会上出现太大的分歧。这样上会后 ,各部门可以把方案往同一个方向推,力争决策过程的顺畅,对每个人都有好处。
 
如果是交底会、方案沟通会,那就必须给参会者预留足够的时间,去消化上会资料。最好提前2天以上,将方案发给所有人,让大家带着问题直接上会对接,就可以节省一些汇报的时间。
 
而如果是常规的业务问题碰头会、进度同步会,只叫上核心相关人员,尽可能站着开完,快速传达、澄清,不要浪费太多的会议时间。
 
做好每个会议的性质归类,提前和参会者“通气”,交代清楚会议的目的、目标和要求。这样可以大幅提升参会人员对议题的了解和准备程度,从而提高会议效率。
 
三、对会议过程要有所把控,不要任由方向跑偏
 
会议主持人的角色是很重要的,但在大部分房企里,主持人并没有话语权,话语权主要在大领导那里。这也是为什么明知会议离题、时间过长,也没人敢制止。
 
其实房企可以建立更严格的会中监控制度,对于突发的、占用时间的非核心议题,会议主持人有权终止。又或者可以对会议各环节的时间,直接作出限制,由主持人给予提醒。
 
而争议大、讨论比较充分,却难以形成决策的问题,可以记录各方的专业意见。等到会议最后可以直接缩小讨论范围,由管理层留下继续讨论,加速决策,没必要一直耗着。
 
四、重视会议外沟通,拒绝会议依赖
 
无论是基层地产人,还是中高管,都应该重视在会议外的跨部门沟通。加强各专业之间的日常交圈、信息同步,才是组织长期的润滑剂。
 
很多合作紧密的项目团队,有时候根本不用开会,或者开会10分钟就结束。因为大家平时有什么事电话就解决了,每个人在做什么、做到了什么进度,各自都门儿清,不需要舍近求远去开会。
 
对于需要决策的事项,中高管则应主动承担起推动的责任,多争取向决策人的一对一沟通,加快事项落地的时效。
 
总让下属把待决策事项攒起来,等到大领导有空再开会,那团队的工作就太失控且低效了。
 
结语
 
虽然开会是件小事,但它却反映出一个房企的组织协作水平、调度水平和管理层决策能力等多个方面。
 
有句老话说,开会是时间成本最高的工作方式。怎么让它物有所值,是每一个管理者和会议组织者,都应该盘算的事情。

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