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装配式建筑推进中,问题在哪位?谁是关键角色?如何解决?

时间:2018-11-08 18:54:22  来源:克三关

对于一家公司成败的贡献:时代是千位,公司战略是百位,治理是十位,管理是个位。

 

——这句话套用到建筑产业化(装配式建筑)推进同样适用,即:政策背景是千位,行业治理是百位,组织管理是十位,专业技术是个位。

 

问题在哪位?

 

政策背景是千位

 

引用业内大咖的一句话:对于装配式建筑,现在不是讨论做不做,或者做多做少的问题,而是如何做,怎么做好的问题。

 

从国家顶层设计来看,建筑产业化进程已经不可逆转,这毋庸置疑,也无须多言。

 

行业治理是百位

 

在旧文“装配式建筑的困境与突围”中,笔者认为困境在于传统的产业链是分离的,设计、施工、PC构件生产厂家、部品部件各说各话,且其中任何一家都很难有串联全局的能力,也不具备培养这种类型人才的土壤。

 

传统机制下,项目做不顺,钱没赚到,人才也没成长起来,装配式的口碑倒是越做越差,更难以奢望突破当前的瓶颈。

 

结构如果不对,什么都不对。

 

组织管理是十位

 

一个人懂装配不难,难在让一群人都弄懂;一个部门以正确方式推进装配项目不难,难在让组织能达成共识,劲儿往一处使;公司内部做到位也不算太难,难的是促成和合作伙伴的有效协作和互利共赢。

 

选择正确的事情去做,并把正确的事情执行做好,离不开有效的组织管理,离不开卓有成效的职业经理人。

 

专业技术是个位

 

大部分情况下,修房子这件事情谈不上是高科技,怎么包装都很难变成rocket science,而更大程度是用知识经验解决实际问题的工程应用学科。

 

装配式的“新技术”同样如此,且做好技术只是做这一行的入门条件。

 

同时,知识层面的新东西,对于行业内的老司机们而言并不太难。相信我,细致学习一次后就足够派上用场,你不会想浪费时间系统去学第二次。

 

在这个思维框架下,千位是确定无疑的,这是行业的大利好;个位也不必操心,学习新知识原本就是这个行业的强项,假以时日就能弥补升级。

 

问题无疑是出在百位和十位。

 

传统模式背后的这一套管理认知根深蒂固,为了不破坏“传统”,最简单的方式就是在传统框架下找一个不起眼的地方塞入“装配式”这个小单项,这样一来,流程不会变,管理方式也不会变,组织也不用拿自己开刀,工作开展起来仿佛轻车熟路。

 

但结果不会陪我们演戏。

 

小到项目层面而言,当做评估回顾的时候,项目的成本,进度,质量的量化目标是否经得起考核?

 

大到建筑产业化进程,如果长期只是增加了无效成本而无法尝到产业化的甜头,同时消费者信心也建立不起来,我们是否能承担装配式的行业口碑做差的后果?

 

如果总是走最容易的路,后面可能会无路可走。

 

谁是关键角色?

 

回到问题,谁是推进装配式的最关键的角色?

 

是设计院?

 

是施工单位?

 

是构件生产厂家?

 

我认为都不是。

 

首先,由于角度和视野的不同,他们手中都是一张残缺不全的地图,也有不同的利益述求在驱动,朝这个方向一路走到黑难免被带偏;

 

其次,暂时也不可能等着他们各自把地图拼凑完整(EPC,总承包)再来解决现在的问题,这有一个不算短的发展过程。

 

相比之下,有一个角色有更多的优势,也有更急迫的需求,就是建设方。

 

第一,建设方天然就有全景的地图,知道最终的目的地在哪里,通过对资源调配和组织的优化,就能以最低成本的投入确保方向正确,其作用不可替代;

 

第二,建设方手里的乙方资源可能参差不齐,产业链配套也尚不完整,但当下遇到了问题硬着头皮也得去解决,因为直接承担项目成败的后果,其责任不可推卸;

 

第三,也是最关键的点,在整个系统中,真正的具备造血功能的“发动机”只有一个,那就是建设方-只有其项目运作成功,产品得到市场认可,才有能和下游各方的利益共享,也才能持续促进行业生态的良性循环。

 

科斯定律,谁避免意外的成本最低,谁能创造的社会效益越大,谁的责任就越大。

 

所以,关键角色是建设单位,没毛病。

 

做好十位,才有百位。百位和十位,当然是百位重要,但要解决百位的问题,却要先从十位入手。

 

建筑产业化是个复杂的系统工程,对于这么一个大而全的东西,仿佛有千头万绪,无从下手,这个时候我们可以尝试站在关键角色的角度,用客户需求导向的思维来分析问题,并抓住突破口。

 

 

相比于技术层面而言,建设方关注的更多是如何运用资本和资源下好这盘棋,这个需求至少包括了:

 

策划前期,需要清晰的识别产业化规则给项目带来的系统性风险,并做好预控管理措施;项目执行中,要在新的建造方式下,能有保证率的以稳定可控的成本投入,在预设的建设周期内,提供质量过关的产品,并得到市场消费者的认可,这门生意才可能最终“有利可图”。

 

如何解决问题?

 

在当前的客观条件下,装配式全过程咨询服务正好满足这样的需求:

 

不管设计生产施工是否分离,也不管参与方是否足够成熟,只要能以丰富的经验协助建设方从全产业链视角进行整合,并在全过程成本控制,可实施性控制上,提供强力的技术支撑,化解系统性风险,是能保证装配式项目在可控状态下顺利推进的。

 

这样一来,我们首先从单个项目的维度解决了十位的问题。

 

那么,百位的问题怎么办?我们要什么时候才能等到产业链贯通齐全,产业化人才济济,实现建筑行业的升级换代?

 

其实答案就在我们自己的手中:

 

我们不能把自己置身行业之外,去期待自上而下得到一套完整的行业治理机制,至上而下的只有千位背景下的考核目标;

 

其实,我们自己才是这个产业的主力军,用业务实践的积累,自下而上的提出一套系统的解决方案,推而广之,即是合适的行业机制。

 

具体到执行层面,简而言之,就是做好十位层面的每件事:

 

让我们经手的每一个装配式项目的管控都卓有成效,形成盈利和多赢的良性循环,产业化才可能有生命力;

 

当有越来越多的装配式项目顺利落地,其带来的知识经验沉淀将惠整个行业,并培育出更多人才,产业化才具备更坚实的基础;

 

所谓百位的行业治理机制,不是一个结果,而是一个过程,是在丰富的实践之下提炼出来的一套方法论的推广应用。

 

建筑工业化进程正值黄金时期、也正处关键阶段,找准关键角色(建设方),用对方法(借力全过程咨询),解决关键问题(满足业主导向的需求),对整个行业升级换代,突破当前困境至关重要。

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